Gesamtsolvabilitätsbedarf
Der Gesamtsolvabilitätsbedarf beschreibt den Kapitalbedarf aus Sicht des Unternehmens – einschließlich Risiken, die in der aufsichtlichen Kapitalanforderung nicht oder nur teilweise erfasst sind, etwa strategisches Risiko, Reputationsrisiko, Klimarisiko oder Modellrisiko.
Die Beurteilung ist glaubwürdig, wenn Abweichungen von der Standardformel erklärt und begründet sind, statt sie durch pauschale Aufschläge zu ersetzen.
Szenarien und Stresstests
Aussagekräftige Szenarien sind schwer genug, um weh zu tun, und plausibel genug, um ernst genommen zu werden. Sie sollten Kombinationen adressieren – etwa Marktschock zusammen mit erhöhtem Storno oder Katastrophenereignis zusammen mit Rückversicherungsausfall.
Reverse Stresstests sind besonders wertvoll: Sie fragen nicht, was ein Szenario bewirkt, sondern welche Umstände das Geschäftsmodell unhaltbar machen würden.
Verbindung zur Geschäftsplanung
Die ORSA entfaltet Wirkung, wenn sie im selben Zyklus wie die Geschäfts- und Kapitalplanung läuft und dieselben Annahmen verwendet. Getrennte Prozesse führen zu widersprüchlichen Zahlen und untergraben die Glaubwürdigkeit beider.
Ergebnisse sollten in konkrete Handlungsoptionen münden: Anpassung der Zeichnungspolitik, Rückversicherungsstruktur, Anlageallokation, Dividendenpolitik oder Kapitalmaßnahmen.
Governance und Dokumentation
Die Geschäftsleitung trägt die Verantwortung für die ORSA und muss ihre Annahmen und Schlussfolgerungen erklären können. Ein extern erstellter Bericht ohne interne Aneignung erfüllt den Zweck nicht.
Die Dokumentation sollte den Weg von der Risikoidentifikation über die Quantifizierung bis zur Entscheidung nachvollziehbar machen – inklusive der verworfenen Optionen.
Fazit
Eine wirksame ORSA ist unternehmensspezifisch, szenariobasiert, mit der Planung verzahnt und von der Geschäftsleitung inhaltlich getragen – nicht ein jährliches Dokument neben der eigentlichen Steuerung.
Quellen und weiterführende Informationen
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